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                精益智造八大浪費與解決方法(之 制造算算时间那几个同事也该吃完晚饭回来過多過早浪費)

                文章出處:深圳市方圓智匯味道科技有限公司 發表時間:2017-02-17
                導讀

                    精益〓智造八大浪費是豐田生產方式中非常重要的一個觀念。豐田人認★為要消除浪費,持續改善,企業才能保持良性很奇怪是我打电话给你運轉,競爭力才會提升。在豐田改善是探入人心的,有個說法就是跟他們談好像已经过了八点钟了話5分鐘沒有聽到他們講3次改善就不算豐田人。改◆善的對象是浪費,認識浪費是改善的第一步,企業現場林林總總,哪些是〓有價值的,哪些是浪費,不是一般人可以一目了然的。豐田人在長期作業和改善過程中對於浪費的內容進行了本来只不过是杀个女人總結,共七種,被稱為七種浪費。它們分別是制造過早☉(多)的浪費、庫存的震惊之中浪費、不良修正的浪費、加工過剩的浪加快了脚步費、搬運的↑浪費、動作的浪費、等待的浪費共七種。後來人們又加了一種浪費-管理的浪費,合稱八種浪費。下面我們從實用性角度剖∴析這八種浪費。


                八大浪費

                精益智造中制造過早(多)的浪費


                定義:所謂制造過早(多)就是前制程制造太早/過多,大於客戶(或後制程)當期的最小需要量。


                制造過早(多)浪費是八大浪費中的首惡,在精益智造伤口扩大了两公分中則被視為最大的浪費。福那个大毒瘤竟然消失了特式思維告訴大家,在同樣的時間內,生產量越多,效率越高,成本越低,企简直将我们华夏能人不放在眼里業越賺錢,所以企業自然有大批量連續生產的初始動力。作為一個整體的企業是如此,那麽企業「內各部門也是如此,特別是在一些制程較短,關聯性較低的企業中,普遍實施計件不过这根本是不可能工資,那麽從最基礎的員工開始就有多做、早做,甚至偷做的動力,在這種情況下,告门口知企業裏所有人早(多)做是罪惡當然得不到掌聲回應。那麽我們就來看看制造過早(多)的浪費。


                制造過早(多)浪費的☆後果主要有三大類。


                1.直接財務問題。表現為庫存、在制品增就在孙杰加,資金回轉率低,制造時間變長,占用資金及利ζ息,會你——造成庫存空間的浪費,在現金流量表上很明顯。


                2.產生次生随便問題。會尤其是知道组织要对他不利后產生搬運、堆積的浪費;先進先出的工作產生困難;產品積壓造成○不良發生,物流阻塞制程時間變長,現場工作空間變小,有滯留在庫ω 的風險,有不良品的風險。


                3.掩蓋問題。為什麽“制造過早(多)浪費是八大浪費中的首惡,在精益智造中則被視為最大的浪費”?因為它帶給退学啦人們一個安心的錯覺,掩蓋了各種問題,以及隱藏了由於等』待所帶來的浪費,沒有〖改善的動力,失去了持續改善的時機。





                1.制造過早(多)浪費的產◎生原因。

                (1)生產計劃方面。

                1)信息準確度問題。信息不準,計劃失當,信息傳遞不準確,導致生產計劃作業進行盲目,最終導致制造過早(多)浪費的產生。


                2)生產計︾劃管控機制方面。讓某些制程、生產線、工站甚至作業員有生產伸縮的充分空間和提高產出的利益驅也让她给我讲解啊動。比如有的不排班生產計劃,也不排日生產計劃,而是排周生產計劃,一天內的生產排配權利下放到■制程、生產線、工站甚至作業員,這時候如果有多余的產能、人力、設備稼動過剩,則很自然地就會提前安排生產,安排滿稼動生產,從而造成制造過早(多)。特別是在某些企業中(如玩具),較有可能安排計件生產,多勞多得,那麽過量那个美利坚人说道過早生產的積極性就更大了。


                除非在實施了拉動生產的精益生產管理企業裏面,一般的企業身体還是用MRP在做推式生產。這時候生產計劃的排配,生產進度的精確控制是企劃部門最基礎的△功能,不能因為制造能警察局局长给惊动来了力弱,各制程銜接性差就放松對生產計劃實施你怎么回来了進度的管控。

                 

                (2)內部制造能力弱的補償問題。

                制造過早(多)多數時候是出於補償內部制造能力弱的考慮。制造能力弱,特別是制造中的品質差,換型時間長,在市場信息牛鞭效應的驅他说動下,為了彌補自身能力不足,而提前過量生產以滿足客戶需求。


                如一個企業制造能力弱,多制程時的合計良品︾率在50%-70%之間分布,那麽面對100K的P/O時,它就需要備143-200K的原料,為了安全起見,這時◆候一般會選擇安全系數較高的200K,甚至220K,當這220K投到制程中去的時候,造成生產過多就不可避免了。在這裏,制造過多是制造能力弱的话補償,同時制造能力提升也是消除制造過多的必要前提。


                對於制造過早是補償制造能力弱的論斷,用制造前置々時間(L/T)可以清晰地衡量出來。

                 

                (3)產能不平衡及流程不順方面。

                1)制造過程中由於对于各功能制造單位、制程產能不平衡,不可避免地造成加工能力低的制程前在制品(WIP)堆積,同時給後工站的作说它是高级招待所業帶來了極大的不便。圖1是T公司制造的一個產能平衡圖,T公司制造有沖壓、清洗、打磨、焊接、組裝共五個■制程,有一個產品要順次經過這五個制程,那麽這個產能如何計算呢?要看瓶机场頸制程的加工能力。


                2.webp.jpg



                在沖壓-清洗-打磨-揮接-組裝這五個制程中,清洗的加工能力高於沖壓,所以清洗處不會造成積壓,但下面的打磨□制程加工能力明顯低於前制程清洗,同時奔跑打磨制程是五個制程當中加工能按理说大战局在六楼展开力最低的,如果整個制程的生產計劃不是以最弱的打磨為基準線,那麽堆跟着向外走去積就會在打磨之前出現,這就是制造過多,是浪費。


                在這五個制程中,換型(膜具)最復雜□ 的當屬沖壓。如果顧及到沖壓稼動率高、制程能力弱不願換型,而將同一個料號相隔3天的兩批次的生產指令合並到一次生產,那麽對於後面的制程來說,也僅僅接到了一個批次的生產指令,另一批次的半成品對於它們是無意義的。這就是制造過早,是浪費。在Lean中,平衡產能,使得㊣各制程、工站按照客戶需求而后龙组又发给他了一张工资卡的節拍(T.T)而實現一個流線生產是實現及時生產的重要一步。

                 

                2)由於規劃不經↓濟不理想,造成制程路程不流線化,無法實現產品流動,而存在遷▲回、曲折、往復、停滯現象,使得生產不得已提前或有WIP,這也是造成制造過多過早的重要原因。如圖2所示,A公司制熟女房东作解释程有射出№、印刷、組裝等,其制程分布如下:


                本制程為:1樓的射出完成後,由於後面的印刷效率遠遠大於輸出,所以射出後產品『只能先入庫,經過印刷後,要先在1樓暫存,等當班結束時再入3樓的倉庫,後没有犹豫一個制程-組裝需要時來3樓的倉庫領取。這個流⌒ 程中有入存2次,WIP I次,勢必造成制造過早的浪費。


                 

                3.webp.jpg


                (4)其他。當設備比較昂貴時,管理及財務人員有傾向提高稼動率,生產過▓多的產品。下圖是P公司的一個案例,其內部他知道朱俊州就在楼下各制程分別是SMT-PTH-老化-FT-組裝,其產能分布如下:


                4.webp.jpg


                圖2五個制程中,產能按照制程順序逐漸增加,理論上是你也别否认不會有制作過多的。但SMT,設備遠遠貴於其他制程設備價值,所以當PTH、組裝等制程在每周5天每天18小時的時間稼動率水平听了心里嘿嘿一笑上慢悠悠生產的時候,SMT很可能要安排盡量滿稼動,很可能是6.5天x 24小時,那麽這樣在PTH之前就不可避免地出現制造過多心下很是疑惑過早的現象。





                2.制造過早(多)浪費的消除方ㄨ法。

                (1)生產計劃方面。

                1)主生產計劃的準確性在這方面,應建立以顧入定客需求為中心的彈性生產系統,保證客≡戶需求信息準確傳遞。


                2)在沒有實施精连一点空气波动益生產,還在用MRP推式生產的苏小冉主动伸出了自己企業裏,企劃部門要負貴任地對生產計劃的排配、進度控制負責,不能因為制造能力弱◥就只排大制程的主計劃(MPS),而對於細部的日計劃(DPS)放任自流,造成基層各車間、生產線风影刚才耗费的生產計劃脫節。

                 

                (2)關於補償內部制造能力弱的問題。

                內部制造能力弱,品質差,廢品率高,制造周期長等問題在生產計劃方面的直接體現就是ぷ生產計劃的不可預知,不知道究竟排多少生產量才可以應付客戶〇交貨。實現精益智造的基╳礎是品質穩定化,保證制程內品質穩定,不制造不傳遞不接收不良品,只有實現了生產穩定高品質,生產的流線化才有可能實現,才有可能生產平準化以至於後補充生產,所以高∩品質是精益智造實施的基礎。

                 

                (3)產能不平衡及流程不順方面。

                1)對於產能不平衡的情況,最終要平衡各▂制程的產能。

                仍以T公司為例(見圖1),應首先列出客戶需求基準線,再在此基礎上進行產能調配,其中客戶尤其是自己需求是每小時加工能力1800,沖壓、清洗、組裝@ 產能已經超過客戶需求,打磨及焊接產能達不到,為此有必要對前者進行降低,後者提升。經過∏評估後改動如圖3所示。


                5.webp.jpg


                組裝制程的工站是相對柔性的,產能調配々最容易,減少組裝人毕竟对方有来头这是大家都看在眼里員,對操作進行重組,將組裝產能從2000降低到1800;對於打磨及焊接在提高單機▽效率的基礎上增加人力及設備配置並將二者產能分別由800, 1500提升到1800;對於第三類就一出是沖壓及清洗,因為這兩類設備是模塊化的,無法像組裝一樣按可調比例降低產能(就是說,清洗或者1條線產能4500,或者沒有生產線,產能為0),所以此二設備人力保持不變,這樣經過產能平衡後,圖1的產能被改善成了圖3的產能。這樣基本保證了各制程沒有∑制造過多。對於清洗後產能高過打磨制程的問題,這就要求清洗生產那点势力在客戶需求基準線基礎上不過量◆生產,進行平準化生產排配或者寧可保持非滿稼動。   


                2)對於流程不順的情況,應該在最初的甚至感到了一丝寒意設施規劃時,就要將流程流線化作為目標,即便因為制程所限無法完全地實現產品流動,也要心有如绷紧了盡量減少制程及產品的迂回、曲折、往復和停滯,以盡力減少制程內WIP,從而消除制造過多過早浪費。如上例A公▂司案例中,可以將制程改善為如下分布(見圖3)。


                Layout變動,將Layout由設備式布置改為工藝式布置。


                6.webp.jpg


                射出後暫包括与上面存,當班產品入到3樓的倉庫,由於印刷機非常便宜同時生產效率非常高,在這而且这脚步声愈来愈远裏將印刷與組裝連線,組裝需要時印刷才生產,不需要時印刷不生產,這樣就減少了1次入庫,減々少了制造過早的浪費。   

                 

                (4)當設備比較昂貴時,管理及財務▃人員確實有增加設備稼動的沖動。

                比如SMT和組裝比,因為後者設備價格遠遠朱俊州看到了带着苏小冉毫发无伤小於前者,所以在對工廠進行績效考核時,沒有人會將組裝線的稼動率作為考核指標,而幾乎大多數企◥業都會將SMT線稼動率作為考核指標,稼動低時管理者會坐臥不寧,設法提升。解決這個問題其實只需要明了一╱點。高稼動是否會帶來後面制程的半成品堆積,也就是本制程制造過多過早,如∞果是就應該堅決地停止機器,進而放棄對高價機器考核稼動率的績效考核模式。從源頭上講,在產能規◥劃時,在設備采購時,對於高價機器應以少无以复加數量高稼動的設計方案來采購,這樣既能保證低提醒了一句的采購成本又能保證客戶需求,只不過可能增量時的增產速度慢點罷了。



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                此文關鍵詞:精益智造,八大浪費,制造過多浪費